Die Innovationshürden überwinden

Bürokratie und Regulierung erschweren den Weg zu Innovationen in Unternehmen. Aber viele Probleme sind auch hausgemacht. Wie können diese Hemmnisse überwunden werden? Und wie kann so die Innovationskraft gestärkt werden? Ein Überblick.

Deutsche Chemie- und Pharmaunternehmen müssen an ihren Heimatstandorten höhere Rohstoff- und Produktionskosten kompensieren. Innovationen waren und sind daher ein wichtiger Schlüssel zur Steigerung der globalen Wettbewerbsfähigkeit. Doch die deutsche Spitzenposition bröckelt. Schwellenländer haben ausgeprägte Innovationskompetenzen aufgebaut. So hat China bereits 2010 Deutschland bei den Forschungs- und Entwicklungsausgaben (F&E) in der Chemie- und Pharmaindustrie überholt. Der Standort Deutschland gerät zusehends ins Hintertreffen: Während beispielsweise die 15 größten Chemieunternehmen ihren Anteil der weltweiten F&E-Ausgaben in den vergangenen 15 Jahren gehalten haben, nahm der Anteil für deutsche Standorte ab.
Den Ursachen für diese Entwicklung ist der Verband der Chemischen Industrie (VCI) in seiner aktuellen Studie „Innovationen den Weg ebnen“ auf den Grund gegangen. Knapp 200 Unternehmen und rund 70 Experten, Kunden und Kooperationspartner in der Wissenschaft wurden für die Studie befragt. So konnten Faktoren identifiziert werden, die Einfluss auf die Innovationsfähigkeit und das Tempo bei der Umsetzung von Ideen in marktreife Produkte haben.

Unternehmen fehlt Gesamtfokus bei Innovationsprojekten

Die befragten Unternehmen und Experten bestätigen, dass das Innovationsumfeld in Deutschland ungünstig ist. Insbesondere bürokratische Anforderungen und Regulierungen, aber auch der Fachkräftemangel und die fehlende gesellschaftliche Akzeptanz der Chemie- und Pharmaindustrie werden als stark innovationshemmend wahrgenommen. Überraschenderweise werden von den Befragten unternehmensinterne und -externe Hemmnisse als ähnlich stark innovationshemmend eingestuft: Rund 51 Prozent der Teilnehmer sehen vorrangig Belastungen durch externe, 43 Prozent durch interne Hemmnisse. Doch wie sehen die internen Hemmnisse aus? Und wie lassen sie sich überwinden?
Eine wichtige Erkenntnis ist, dass in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße unterschiedliche interne Innovationshemmnisse existieren. Die befragten Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern bemängeln vor allem fehlende Risikobereitschaft, zu späte oder inkonsequente Portfolioentscheidungen sowie eine Überbetonung kurzfristiger Ziele. Bei den Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern stehen andere Themen im Vordergrund: eine unzureichend konkretisierte Innovationsstrategie, fehlende Kapazitäten zur Umsetzung von Ideen sowie eine geringe Bedeutung von Technology-Push-Innovationen.
Das wichtigste Hemmnis für Unternehmen beider Größen: die zu hohe Anzahl an Innovationsprojekten. Die Ursachen hierfür sind unterschiedlich: Großunternehmen scheuen sich vor dem Risiko, das eine geringere Anzahl an Innovationsvorhaben mit sich bringen würde. Bei kleineren Unternehmen ist die hohe Anzahl an Projekten eher Ausdruck ihres betonten Selbstverständnisses einer inkrementellen Innovationskultur. Beiden gemein ist, dass durch die Vielzahl an Projekten oftmals der Gesamtfokus der Innovationstätigkeit verloren geht. Das zeigt sich vor allem an den knappen Ressourcen, die auf das einzelne Projekt verwendet werden. Für die Beschleunigung der Innovationsabläufe gibt es zwei wesentliche Schlüssel: die Anzahl an Projekten zu verkleinern und die Zahl der Mitarbeiter in einem Projekt zu erhöhen.

Innovatives Denken in allen Bereichen verankern

In der Gesamtschau ergeben sich zwei Themengebiete, die im Unternehmensalltag oft zu kurz kommen: Das sind die Innovationskultur und die Disruptivität von Innovationen. Den kulturellen Innovationshemmnissen wird dabei insgesamt die höhere Bedeutung zugeschrieben (siehe Abbildung 1). Charakteristisch ist dabei, dass sich die Barrieren mit der Unternehmensgröße erhöhen. Die Ursachen liegen oftmals in der hohen Arbeitsteilung, der stark hierarchischen Struktur und der durchgängigen Reglementierung in Großunternehmen. Diese Faktoren geben der Kreativität und den Entfaltungsmöglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters – auch über die engen Grenzen seines Aufgabengebiets hinweg – kaum Raum. Hingegen können gerade kleine Unternehmen durch bestimmte Freiheiten eine innovative Umgebung schaffen, in der sich der Einzelne eher selbstbestimmt verwirklichen kann.
Für die Weiterentwicklung einer innovativen Unternehmenskultur sind insbesondere Führungskräfte in der Verantwortung: Ihr Handeln kann die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten dann Innovationen vorantreiben. Hier mangelt es jedoch häufig an der entsprechenden Führungsleistung. Führungskräfte sollten unterschiedliche Facetten von innovativem Denken erkennen, die Mitarbeiter entsprechend zusammenstellen und den Raum für Entfaltungsmöglichkeiten geben.
Darüber hinaus sind unzureichendes visionäres (Out-of-the-Box-) Denken, fehlendes internes Unternehmertum und eine nicht ausreichend ausgeschöpfte Netzwerkintelligenz Hemmnisse, die sich negativ auf die Innovationstätigkeit der Unternehmen auswirken.
Um hier eine Verbesserung einzuleiten, gilt es, über die F&E-Abteilung hinaus eine übergreifende Herangehensweise bei Innovationsvorhaben sicherzustellen: Innovatives Denken muss fest in allen Bereichen des Unternehmens, in den Führungs- und Personalsystemen sowie den Unternehmenswerten verankert werden. Nur so kann eine flächendeckende Mobilisierung für das Thema erreicht werden. Darüber hinaus hilft es, Vielfalt und folglich die Integration von Querdenkern und „exotischen“ Fachkompetenzen zu fördern, um neue Innovationsfelder zu erschließen.

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Disruptivität bleibt für viele Unternehmen unerreichtes Ziel

In vielen Unternehmen wird der kurzfristige Erfolg priorisiert. Mehrheitlich sind die Unternehmen durch Ziel-, Berichterstattungsund Anreizsysteme auf monatliche oder jährliche Ergebniskennzahlen ausgerichtet. Hinzu kommt die häufig anzutreffende, regelmäßige Rotation auf den Managementebenen. So fokussieren sich die handelnden Personen auf den schnellen Erfolg – mit der Konsequenz, dass langfristig angelegte, disruptive Innovationen für viele Unternehmen nahezu ausgeschlossen sind.
Diese Einschätzung wird von den befragten Unternehmen geteilt. So sehen beispielsweise 35 Prozent eine Überbetonung kurzfristiger Ziele und 28 Prozent einen Fokus auf inkrementelle Innovationen, die ebenfalls auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtet sind. Die Folge ist schließlich ein unausgewogenes Innovationsportfolio. 28 Prozent der Großunternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern, aber auch ein fast gleich großer Anteil der Unternehmen mit 251 bis 1.000 Mitarbeitern (27 Prozent) verzeichnen solch eine fehlende Balance im Portfolio (siehe Abbildung 2, Seite 39).
Um jedoch überhaupt disruptive Innovationen gestalten zu können, muss der Umfang für solch ein Innovationsbudget in einem Unternehmen festgelegt werden. Darüber hinaus gilt: Nur ein kontinuierlicher Abgleich zwischen dem Portfolio, das man mit der Summe der Innovationsprojekte erzielen will, und der aktuellen Portfoliostruktur zeigt, ob der beschrittene Weg richtig und das Portfolio ausbalanciert ist. Die durchgeführten Expertengespräche belegen, dass disruptive Innovationen oftmals eine jahrelange Entwicklungsarbeit und eine dementsprechende Beharrlichkeit bei ihrer Verfolgung erfordern. Folglich gilt es, langfristige (Innovations-)Ziele zu definieren und den Umfang der Ressourcen für disruptive Ideenfindung festzulegen. Damit verbunden müssen Leistungskennziffern neu definiert werden, sodass langfristiger Erfolg – aber auch das Scheitern – fair bewertet werden können.

Unternehmen haben vieles selbst in der Hand

Die Studie zeigt, dass viele Probleme im Bereich der Innovationen hausgemacht sind. Die Ursachen für diese Probleme sind vielfältig und hängen stark von der Unternehmensgröße, aber auch dem Tätigkeitsfeld der Unternehmen ab. Entsprechend unterschiedlich sind die Ansatzmöglichkeiten, um die Innovationskraft zu stärken.

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