Wege zu mehr Erfolg bei Innovationen - Gastbeitrag VAA-Jahrbuch

Bürokratie und Regulierung erschweren für viele Chemie- und Pharmaunternehmen den Weg zu Innovationen. Doch erfolgreiche Innovatoren zeigen, dass die Innovationskraft systematisch gesteigert werden kann. Einen Überblick über Erfolgsmaßnahmen auf Basis einer breit angelegten Studie liefern Dr. Juan Rigall und Samy Attar von Santiago Advisors in ihrem Gastbeitrag für das VAA-Jahrbuch

Deutsche Chemie- und Pharmaunternehmen müssen an ihren Heimatstandorten höhere Rohstoff- und Produktionskosten kompensieren. Innovationen waren und sind daher ein wichtiger Schlüssel zur Steigerung der globalen Wettbewerbsfähigkeit. Doch die deutsche Spitzenposition bröckelt. Schwellenländer haben ausgeprägte  Innovationskompetenzen aufgebaut. So hat China bereits 2010 Deutschland bei den Forschungs- und Entwicklungsausgaben (F&E) in der Chemie- und Pharmaindustrie überholt. Der Standort Deutschland gerät zusehends ins Hintertreffen: Während beispielsweise die 15 größten Chemieunternehmen ihren Anteil der weltweiten F&E-Ausgaben in den vergangenen 15 Jahren gehalten haben, nahm der Anteil für deutsche Standorte ab. Den Ursachen für diese Entwicklung ist der Verband der Chemischen Industrie (VCI) in seiner Studie „Innovationen den Weg ebnen“ auf den Grund gegangen. Knapp 200 Unternehmen und rund 70 Experten, Kunden und Kooperationspartner in der Wissenschaft wurden für die Studie befragt. So konnten Faktoren identifiziert werden, die Einfluss auf die Innovationsfähigkeit und das Tempo bei der Umsetzung von Ideen in marktreife Produkte haben.

Wie zu erwarten sind Bürokratie und Regulierung die größten Innovationshemmnisse für Unternehmen in Deutschland. Überraschenderweise hat die Studie jedoch gezeigt, dass interne Faktoren genauso schwer wiegen wie externe Faktoren.

 Vorsprung durch innovatives Denken und Handeln ist möglich

Diese internen Faktoren können jedoch maßgeblich von Unternehmen selbst beeinflusst werden: Top-Innovatoren mit hohen Innovationserfolgsquoten gelingt es, trotz schwieriger externer Bedingungen, innerhalb des Unternehmens ein positives Umfeld für Innovationen zu schaffen: Marktbedürfnisse werden schneller erkannt, Innovationsteams sind flexibel und selbstständig und die Time-to-Market ist kürzer als bei den Wettbewerbern. Woran liegt es, dass Top-Innovatoren kontinuierlich erfolgreiche Innovationen platzieren können? In der Gesamtschau ergeben sich drei Themengebiete, bei denen Top-Innovatoren sich systematisch einen Vorsprung erarbeiten: die Innovationskultur, die Disruptivität von Innovationen und das Tempo bei innovativen Vorhaben

Innovationskultur muss gezielt gestärkt werden

Die Innovationskultur ist die Keimzelle für erfolgreiche Innovationen, welche im gesamten Unternehmen verbreitet und unterstützt werden muss: Es gilt, eine übergreifende Herangehensweise an den Themenkomplex Innovation über die F&E-Bereiche hinaus sicherzustellen. Innovativität sollte fest und konkret – in allen Bereichen des Unternehmens – in den Führungs- und Personalsystemen sowie den Unternehmenswerten verankert werden. Sie sollte fester Bestandteil von Zielvereinbarungen und Zielerreichungsgesprächen sein. Dies trägt positiv zur Akzeptanz entsprechender Werte und Einstellungen bei. Doch eine Kulturveränderung zum Positiven muss durch Menschen, die sie treiben und vorleben, getragen werden. Nur so erreicht man eine flächendeckende Mobilisierung für das Thema und schöpft das gesamte vorhandene Potenzial der Mitarbeiter und damit der Organisation aus. Hier ist eine starke Führungsleistung erforderlich. Durch das Vorleben des Kulturwandels, Strukturierung der Zusammenarbeit und Förderung von Diversität werden die postulierten Werte und Ziele für das gesamte Unternehmen greif bar. Insbesondere Mittelständler schaffen es, die Mitarbeiter durch persönliches Vorleben der Bedeutung von Innovation und innovativem Handeln zu motivieren. Eine positive Innovationskultur wird noch greif barer, wenn Scheitern im Innovationsumfeld nicht negativ gebrandmarkt wird. Scheitern ist fester Bestandteil im Innovationsumfeld, insbesondere bei risikoreichen und disruptive Vorhaben. Es gilt, aus diesem Scheitern die richtigen Schlüsse zu ziehen und eine Fehlerkultur zu etablieren, die das Experimentieren fördert und Kreativität ihren freien Lauf lässt.

Daneben trägt eine Offenheit gegenüber extern gewonnenen Innovationen zur Steigerung der Innovationskraft bei. In vielen Unternehmen gilt es als nachteilhaft, wenn Innovationen nicht vollends im eigenen Haus verwirklicht werden. Der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble hingegen hat sich fest dem Ansatz der Open Innovation verschrieben: Mehr als 35 Prozent der neuen Procter-&-Gamble-Produkte stammen aus externen Quellen. Diese Offenheit für externe Ideen wurde vom Top-Management vorgelebt. Es wurden Anreize geschaffen, welche externe Innovationen den internen Innovationen mindestens gleichstellen – vielmehr wurde der Fokus erfolgreich auf Geschwindigkeit und eine kurze Time-to-Market verschoben. Andere Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand gehen ähnliche Wege: Durch weltweite Kooperationen mit Forschern und Forschungsnetzwerken können beispielsweise sowohl junge als auch tradierte Unternehmen von zusätzlichen Ressourcen und neuen Lösungswegen profitieren.

Als weiteres Erfolgsrezept hat sich die bewusste Integration von Querdenkern und „exotischen“ Fachkompetenzen erwiesen. Sie ermöglicht es, festgefahrene Denkmuster aufzubrechen. Um identifizierte, neue Innovationsfelder optimal bearbeiten zu können, müssen Freiräume für Mitarbeiter geschaffen werden. Insbesondere im Mittelstand haben sich diese Freiräume bewährt, bei denen Mitarbeiter einen gewissen Teil ihrer Arbeitszeit selbstbestimmt für Innovationstätigkeiten nutzen.

Ausgewählte Stellhebel zur Förderung der Innovationskultur:

  • Übergreifende Herangehensweise über F&E hinaus sicherstellen
  • Vielfalt fördern
  • Freiräume schaffen
  • Führung verbessern
  • Personalsysteme anpassen

 

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Disruptive Innovationen benötigen geeignetes Umfeld

Für viele Unternehmen bleibt Disruption bei Innovationen ein unerreichtes Ziel. Die Ursachen sind jedoch häufig unklar. Ein Punkt, der häufig vernachlässigt wird: Der Umfang des disruptiven Innovationsbudgets muss klar festgelegt werden. Es muss für dieses Thema gesonderte Budgets geben, welche weniger abhängig vom aktuellen geschäftlichen Umfeld sind. Aber das allein reicht nicht: Nur ein kontinuierlicher Abgleich zwischen dem Zielportfolio, das man mit der Summe der Innovationsprojekte erzielen will, und der aktuellen Portfoliostruktur zeigt, ob das Portfolio hinsichtlich inkrementellen und disruptiven Innovationen balanciert ist und ob es den strategischen Zielen entspricht. In diesen Zielen und abgeleitet in dem Portfolio muss der stärkere Fokus auf Technology-Push und Geschäftsmodellinnovationen verankert werden, um die Basis für disruptive Innovationen zu legen. Ergänzend sind entsprechende Key Performance Indicators zu definieren, die der Verfolgung der Ziele gerecht werden und Innovationsleistung angemessen bewerten.

Beharrlichkeit ist bei der Verfolgung dieser strategischen Ziele erforderlich. Bei den geführten Expertengesprächen zeigte sich, dass disruptive Innovationen oftmals eine jahrelange Entwicklungsarbeit und eine dementsprechende Beharrlichkeit bei ihrer Verfolgung erfordern. Als Beispiel hierfür gilt die Entwicklung von Flüssigkristall-Displays, welche über 30 Jahre in Anspruch genommen hat.

tl_files/images/artikel/VAA-Jahresbericht/Innovationskonzepte.jpgErfolgreiche Innovatoren haben sich systematisch einen Vorsprung im Innovationsumfeld erarbeitet
Quelle: Santiago, IW Consult

Eine Reihe der interviewten Experten mit Managementerfahrung vertreten die These, dass wirklich disruptive Innovationen nur außerhalb des Unternehmens passieren können. Neben der oben erwähnten Offenheit für externe Innovationen müssen ausreichende Entfaltungsmöglichkeiten für disruptive Innovationen vorliegen. Dies gilt umso mehr, je eher die disruptiven Neuentwicklungen zu einer Kannibalisierung des bestehenden Geschäfts führen könnten. Gleichzeitig ist es für die nachhaltige Existenz eines Unternehmens unverzichtbar, potenziell kannibalisierende beziehungsweise substituierende Technologien möglichst selbst zu beherrschen, um entscheidenden Einfluss nehmen zu können. Die Verantwortung für das Scouting nach neuen Technologien muss klar festgelegt und es muss kontinuierlich Transparenz über neue Technologien geschaffen werden. Hierfür ist eine Öffnung der Innovationsarbeit nach außen unabdingbar – dies beinhaltet die systematische Nutzung von und Kooperationen mit Jungunternehmen, um einer Kannibalisierung vorzubeugen. In diesem Zusammenhang sind Inkubatoren erfolgsunterstützend. Diese sollten außerhalb der Organisation eingerichtet und „an der langen Leine“ geführt werden. Auch ein Finanzvehikel sowie Regeln für die Beteiligung an Jungunternehmen müssen definiert werden, um hier die Erfolgsraten zu erhöhen.

Ausgewählte Stellhebel zur Förderung der Disruptivität:

  • Klare strategische Ziele setzen, in ein Zielportfolio überführen und langfristige Beständigkeit im Engagement durch die Unternehmensleitung sicherstellen
  • Stärkerer Fokus auf Technology-Push- und Geschäftsmodellinnovationen
  • Scouting forcieren und sich an interessanten Start-ups beteiligen
  • Inkubatoren für neue Technologien und neue Geschäftsmodelle einrichten
  • Über Bedeutung, Erfolge, Misserfolge und Risiken regelmäßig kommunizieren

 

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Unternehmen haben vieles selbst in der Hand

Die Studie „Innovationen den Weg ebnen“ zeigt, dass viele Unternehmen in der Gesamtschau Probleme im Bereich der Innovationen haben, die hausgemacht sind. Die Ursachen für diese Probleme sind vielfältig und hängen stark von der Unternehmensgröße, aber auch dem Tätigkeitsfeld der Unternehmen ab. Entsprechend unterschiedlich sind die Ansatzmöglichkeiten, die zur Stärkung der Innovationskraft zur Verfügung stehen. Entscheidend ist: Viele Verbesserungsmöglichkeiten können durch die Unternehmen selbst initiiert werden.

Zur Studie

An der Umfrage nahmen fast 200 Unternehmen teil. Zusätzlich wurden rund 70 Experten, Kunden und Kooperationspartner in der Wissenschaft für die Studie befragt. Sie deckt damit auf repräsentative Weise die gesamte Breite der chemisch-pharmazeutischen Industrie in Deutschland ab. Weitere Informationen gibt es unter www.vci.de/innovationsstudie.

Dieser Artikel erschien im November 2016 im VAA Jahrbuch mit dem Titel „Herausforderung Innovation“. Weitere Informationen erhalten Sie hier.

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